作为采购，如何更高效的管理供应商

想象你在面试一个寻源采购（Sourcing）的职位。面试官问你：

如果供应商出现了诸如质量问题，交付问题，环保问题，呆滞物料这些问题，谁应该担负责？

据说大部分人回答这个问题的时候不是答错了，就是卡壳了。

答错了是因为ta们觉得这个答案显而易见（其实ta们错了）：当然是由相关部门担责了！比如质量问题由管质量的担责，呆滞料问题由物控负责，等等。

卡壳了是因为ta们觉得既然问这个问题，那答案不应该那么显而易见，但是又不知道答案是什么。于是支支吾吾，拖拖拉拉，欲言又止。

据说有一哥们被问了这个问题之后，理直气壮地回答：那肯定不是寻源采购

估计回答的有点“气势如虹”，被面试官挑战说他甩锅，没有担当。结果这哥们一激动，跟这个面试官（一个采购总监）吵了一架。因为他觉得那个采购总监太欺负人了！凭啥什么事都要采购来担责任？！

一般来说，公司里与供应商（卖方）打交道的职能部门/角色包括：

“寻源采购”，英文叫Sourcing。

“采购”，英文叫Purchasing，Procurement或者Buyer。

“供应商质量管理”，英文叫SQE, Supplier Quality Engineer。

“物料控制”，英文叫PMC或者MC，Production Material Control。

“合规审核员”，英文叫EHSL，Environmental, Health, Safety和Labor compliance。

如果供应商出现了诸如质量问题，交付问题，环保问题，呆滞物料这些问题，谁应该负责任，谁应该担负责呢？

负责任的意思是说，要首先解决这个具体的问题并且将其带来的影响降到最低。同时，要制定“纠正预防措施”，既要防止同类问题城门失火殃及池鱼，又要预防未来悲剧重演。

担责任的意思是说，要对这个问题所产生的可能的后果承担总责。这个后果包括但是不限于，生产线停线，影响销售额，公司名誉/品牌受损，影响供应商关系等等。

毫无疑问，担责任的责任更重大。如果没有能领导各职能团队及时处理好问题，有些后果是影响深远的。比如，供应商关系既是因也是果。既影响现在，也影响未来。短期会影响现在供应商的绩效评级，中长期会影响是否给供应商新项目/新业务等等。

那么，这个问题的答案是什么呢？我过去的经历中，大多数时候是这样的：

SQE负责质量问题。

PMC负责交付和呆滞物料问题。

EHSL负责环保问题。

而寻源采购要对所有上述四个问题承担总责。

实践证明，这样的负责和担责的关系很好的解决了供应商管理和绩效的问题。

为什么？

因为寻源采购负责总体的供应商关系管理，用的是BD模式，英文是From Birth To Death，也就是文章题目里提到的出“生”入“死”的模式。

B是Birth的首字母。“Birth”中文是出生。供应商通过审核后。加入了认证供应商列表，可以正式提供产品和服务了。

D是Death的首字母。“Death”中文是死亡或者终结。出于种种原因，供应商主动或者被动的结束与买方的业务关系。

BD模式的核心管理思想是：供应商从一“出生”，即被认证为合格供应商加入系统之后，一直到供应商主动或者被动退出的整个生命周期，都由“寻源采购”来统一管理，全权负责。

用“BD模式”管理供应商最大的好处是标准化。具体表现在：高效解决问题、高效配置资源、高效管理供应商关系。

第一、统筹全局，高效解决问题。

如果供应商出现任何问题，由寻源采购牵头，统一协调资源，统一从整体上评估和高效解决问题。

举个例子，供应商出现了质量问题，预计会造成部分损失。按照惯例，可能会暂时冻结供应商的部分应付账款，直到解决质量问题带来的损失为止。

问题是扣多少合适呢？

如果让负责质量的（SQE）看这个问题，ta们大概会直接冻结与可能带来的损失等值或者数倍的货款。但是这种单一的线性思维有时候很危险，由此引发的供应商拒绝继续供货，导致在最繁忙的第四季度供货中断的事情时有发生。

而“寻源采购”会从全局来看待和解决这个问题：比如，

目前这件供应商是不是我们的独家供应商？

供应商那边的资金流怎么样？

需求紧不紧张？

交付情况怎么样？

暂押货款会不会导致供应商不发货？

如果不发货了有没有紧急预案？

第二、避免“孤岛式”沟通，高效配置资源。

如果没有“寻源采购”作为担责任一方统一协调供应商关系管理，会出现什么情况？

昨天负责质量的刚去供应商那里了解质量问题的整改情况

今天负责采购的就去供应商那里谈新项目的量产准备，同时回顾一下供应商上个季度的绩效表现。

明天负责物控的要去供应商那里查看新项目备料的情况，顺便了解呆滞料库存。

后天负责研发的要去供应商那里谈新项目中遇到的技术问题。

当然还有负责审核的、负责生产工艺的、负责...

这种“孤岛式”的管理模式可能会让供应商三天两头地被折腾。耗费时间和资源不说，工作很难有效率。因为往往事情之间是有关联的，就像上面举的那个质量问题可能会导致供货中断的问题。

所以我的建议是，对于访问供应商，跨部门的能一起去的就一起去。不能一起去的也可以互相知会一下。这样既可以保证公共信息的高度透明，避免信息不对称。也可以节省双方的资源。“羊毛出在羊身上”，双方的资源最后都转化成了双方的成本。

第三、整合资源统筹综效，高效管理供应商关系。

在史蒂芬柯维的著作《高效能人士的七个习惯》一书中，第六个习惯是：统合综效。它的精髓是判断和尊重差异，取长补短。

无论是供应商的绩效项目设定，定期绩效考核，不定期的招标授标，还是供应商评级，优秀供应商遴选等等，都需要跨职能部门的通力合作才能完成。

这里，寻源采购的关键作用是发挥领导力，协调各参与职能部门统筹综效的解决每个问题，完成各项任务，以标准化的方式管理供应商关系。时时刻刻代表和传达同一个声音，无论是代表自己方的跨职能团队的时候，还是代表供应商的时候。